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Banque Privée, un business model en mutation - The changing business model of Private Banking

Depuis plusieurs années, la Banque Privée vit une profonde transformation de son Business Model. Dans un marché fortement concurrentiel, nous assistons à d’importants changements sous l’effet conjoint de différents facteurs. Parmi ses facteurs, on citera la baisse continue des revenus et des profits, la pression réglementaire et fiscale accrue, l’évolution des attentes de la clientèle en termes de services, l’industrialisation progressive des activités de production, l’essor des canaux à distance, etc. 

 

For many years the business model of Private Banking has been profoundly changing. In a highly competitive market we see significant changes which are caused by various factors. Amongst these factors, we have seen the continuous drop of revenue and profit, contrary to the increase of regulations and fiscal pressure, higher clientele expectation in terms of services, the progressive industrialisation of production activities, and the expansion of long-distance communication and networking. 

Banque Privée (Private Banking) / Business Model / Pression réglementaire (Regulations and fiscal pressure) / Industrialisation (Industrialization)

Optimiser la performance opérationnelle et les coûts - Optimising operational excellence and cost reduction

Dans un contexte incertain, les établissements financiers doivent adopter régulièrement des initiatives, afin d’améliorer leur coefficient d’exploitation. Cela suppose d’intervenir selon une approche différenciée pour chaque domaine applicable. Au bénéfice de la définition d’un plan stratégique décrivant les axes d’évolution et les actions à mener sur la période, NOVEO Conseil met son expérience à profit afin de permettre à la structure de recentrer l’activité sur des domaines stratégiques, créateurs de valeur.

 

In an uncertain environment, financial institutions must regularly adopt new initiatives to improve their operating ratio. This is based on a differentiated approach for each area. To aid in the definition of a strategic plan which outlines both areas for development and actions to be undertaken, NOVEO Conseil puts its experience to use to enable the structure to focus its business on strategic areas, sources of value creation.

Coefficient d’exploitation (Operating ratio) / Plan stratégique (Strategic plan)

Conformité : une pression réglementaire accrue qui impacte les revenus et augmente les coûts - Compliance : Increased regulatory pressure impacting on revenues and increasing costs

La succession de nouvelles directives réglementaires au cours des dernières années (UCITS IV, AIFM, MIFID 2, BALE III, etc.) impose aux établissements financiers et notamment aux Banques Privées de prendre en compte leurs impacts économiques et de revoir leur Business Model. Leur mise en œuvre a un coût opérationnel et un impact sur les revenus. Au plan fiscal, les différentes réglementations (FATCA, RUBIK, AEOI) induisent de vastes projets organisationnels et informatiques aux coûts non négligeables pour l’industrie bancaire et pour la clientèle concernée l’obligation de se déclarer ou de quitter leurs établissements.

 

In recent years the succession of new regulatory directors (UCITS IV, AIFM, MIFID 2, BALE III, etc) have forced financial establishments, especially Private Banks, to take into consideration the economical impact and review their business models. Their overall plan of action has an operational cost and an impact on the revenue. In a fiscal plan such regulations (FATCA, RUBIK, AEOI) lead to broad organisational and technological projects which involve inevitable costs for the banking industry, as well as obliging the concerned clients to declare themselves or withdraw from their financial establishments.   

FATCA / RUBIK / AEOI / UCITS IV / AIFM / MIFID 2 / BALE III / ...

La prise de conscience d’un retard en matière de Banque digitale - Private Banks are behind in terms of digitizing

En matière de Banque digitale, la Banque Privée est en retard par rapport à la Banque de détail. Ceci tient principalement au mode d’interaction entre le Client et sa Banque Privée. Historiquement, cette relation se déroulait dans la discrétion voire dans le secret. Le Gestionnaire de la relation étant le seul canal d'interaction pour son client, il n’a jamais encouragé la mise à disposition de services d’information en ligne et encore moins la capacité pour son client de gérer lui même ses portefeuilles. Cette situation change et la Banque Privée ne peut faire l’impasse sur les services tels que l’Internet Banking, le Mobile Banking, les réseaux sociaux, etc. Et à plus moyen terme, ce sont les concepts de desintermédiation, d'instantaneité, de personalisation, de prédiction ou encore d'accessibilité qui viendront bouleverser le monde bancaire et notamment la Banque Privée.

 

In terms of digital banking, private banking has fallen behind compared to retail banking. This is primarily due to the mode of interaction between the client and his Private Bank. In the past, the relationship between the client and his bank used to be of a discrete and secret manner. The person who used to be in charge of the client's account was the only interactive link between the client and the bank. They never encouraged the client to operate online independently and were even less inclined to encourage them to manage their own portfolios. The situation is changing and Private Banks can no longer avoid the development of services such as internet banking, mobile banking, social media, etc. In the near future, concepts such as disintermediation, instantaneity, personalisation, forecasting or accessibility will radically change the world of banking and in particular private banking.

Banque digitale (Digital banking) / Banque Privée (Private banking)

Créer une structure de banque privée, un projet aux multiples facettes ... Creating a Private Bank, a multi-faceted project

Dans un paysage bancaire où les cartes peuvent être redistribuées, des opportunités existent pour certains nouveaux entrants. Dès lors pour structurer et délivrer un modèle d’affaire et un modèle organisationnel en cohérence avec le marché et les attentes réglementaires, les nouveaux entrants devront appréhender et respecter avec complétude l’ensemble des dimensions du projet de création avant d’obtenir la licence bancaire.

 

In a banking environment with moving lines, opportunities present themselves for new players. To structure and operate a business model and organizational model in line with market and regulatory expectations, new entrants must understand and comply with all aspects of the proposed project prior to obtaining a banking license.

Licence bancaire (Banking licence) / Business model / Operating model

Explorer un marché potentiel à la recherche du modèle économique gagnant Analyzing a potential market in search of the winning business model

Face à la globalisation, la démultiplication des offres, la complexification des canaux de distribution, le développement de la concurrence et l’intensification des exigences réglementaires, les acteurs du secteur bancaire, doivent en permanence anticiper, prioriser et planifier les adaptations nécessaires au développement de leur activité. Dès lors pour évaluer leur positionnement, ils devront être en mesure de développer une vision actuelle et prospective de leur marché cible.

 

In the face of globalization, dwindling offers, increasingly complex distribution channels, the development of competition and increasing regulatory requirements, banking sector players need to continuously anticipate, prioritize and plan for the necessary changes to develop their business. To assess their position, they should therefore be able to develop a vision of their current and prospective target market.

Développement d'activité (Business development) / Etude de marché (Market review)

Envisagez un développement à l'international comme relais de croissance Expanding Internationally as a Path to Growth

Le « terrain de chasse » se mondialise. Après une première phase de prises de participation ou d’installations locales, le développement s’est accéléré par de nombreuses acquisitions dans la banque de détail ou les services financiers. Aujourd’hui nous entamons une nouvelle étape du processus dont l’enjeu consiste à construire ou adapter le modèle d’intégration pour en optimiser la performance, tout en poursuivant une politique de développement au travers des différents métiers ou vers de nouveaux territoires.

 

The “hunting ground” is going global. After a first phase of minority stake or green field implementation, development was accelerated by a number of acquisitions in retail banking and financial services. Today we embark on a new phase of the process in which the challenge is to build or adapt the integration model in order to optimize performance, all the while pursuing a policy of development through various trades or new territories.

Dévelopement à l'international (International Development) / Modele d'intégration (Integration model) / Performance

Industrialiser le contrôle et le suivi des risques - Industrializing risk control and monitoring

Malgré l’apport des accords de Bâle en matière de définition et de mesure quantitative des risques opérationnels, force est de constater que beaucoup reste encore à faire pour dépasser le simple enregistrement des incidents et la mesure du risque résiduel. En effet, pour nombre d’établissements, la mesure des risques opérationnels, mais plus encore la mise en place d’une organisation, de procédures et d’outils pour prévenir leur survenance n’est pas un sujet jugé prépondérant. Forte d’une vision globale des processus front to back des activités de la banque de détail et de la banque privée, l’équipe de consultants de NOVEO Conseil met son expertise au service d’une démarche industrielle d’appréciation/qualification des risques, et d’amélioration des points de contrôles.

 

Despite the provision of Basel  in terms of definition and quantitative measurement of operational risk, it is clear that much remains to be done in order to go beyond the simple recording of incidents and measurement of residual risk. Indeed, for many institutions, the measurement of operational risks, but more importantly the establishment of an organization, procedures and tools to prevent their occurrence, is not a major concern. Armed with a global vision of front to back process of all aspects of retail and private banking, the NOVEO Conseil team puts its expertise at the service of an industrial approach to assessment and characterization of risks, and improvement of control points.

Risques opérationnels (operational risks) / Processus Front-to-back (Front to back process) / Points de contrôle (Control points)

Une nécessaire adaptation de l’operating model des banques privées - The model of Private Banks and the necessary adaptations

L’augmentation des coûts dans l’industrie du Wealth Management est récurrente depuis plusieurs années. Le coefficient d’exploitation, qui mesure le ratio coûts par revenus, a augmenté de 5 points ces trois dernières années et se situe en moyenne à plus de 84% pour l’ensemble du secteur. Les actifs sous gestion (AuM) et les revenus associés ont certes augmenté mais moins vite que les coûts opérationnels. La principale raison à cette augmentation des coûts est la nécessaire prise en compte des contraintes réglementaires apparues notamment depuis le début de la crise financière. Ces nouvelles réglementations imposent aux établissements, quelque soient leurs tailles, de faire évoluer leurs systèmes d’informations, d’adapter leurs processus front to back pour intégrer ces contraintes tout en optimisant leur performance, de mettre en place ou de renforcer les mesures et dispositifs de contrôle, d’apporter plus de transparence vis-à-vis de la clientèle, etc.Dans ces conditions, l’Informatique, qui représente un poste important dans la structure de coût, a vu ses budgets croitre dans des proportions non négligeables, ce qui amène les banques privées à étudier des alternatives telles que l’externalisation.

 

For many years the increasing costs of wealth management has been a recurring subject. The operating ratio, which measures the ratio of costs by revenue, has gone up by 5 points over the last 3 years and is currently an average of more than 84% for the whole sector. The assets under management (AUM) and the associated revenues have certainly risen but not as quickly as the operational costs. The principle reason for the increase in costs is the necessity to take into account the regulatory constraints, which began to appear at the beginning of the financial crisis. The new regulations forced establishments, regardless of their size, to develop their IT systems, adapt their procedures from front to back in order to integrate the constraints whilst still optimising their performance, put in place or reinforce specific measures and control systems, introduce more transparency towards clientele, etc. In these conditions, information technology, which plays an important role in the structure of costs, has seen costs grow in substantial proportions, which has led banks to researching other alternatives such as externalising. 

 

Private Banking / Operating model / Business Process Outsourcing / IT Outsourcing

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PARMI NOS EXPERTISES BANCAIRES ...
 
  • Revue du Business Model bancaire

  • Création de structure bancaire 

  • Etude de nouveaux marchés 

  • Fusion, acquisition, valorisation

  • Définition de la Stratégie Digitale

  • Optimisation de la performance opérationnelle 

  • Revue de l'Operating Model 

  • Business Process Outsourcing

  • Réduction des coûts

  • Respect des contraintes réglementaires (MiFID, Bâle, EMIR, AIFM,...)

  • Mise en œuvre de la Conformité fiscale (FATCA, AEOI/CRS, RUBIK,...)

  • Gestion du Risque Opérationnel

  • Accompagnement du changement

  • ...

AMONG OUR BANKING EXPERTISES ...

 

  • Banking Business Model review

  • Creating banking entity

  • New markets study

  • Merger, acquisition, valuation

  • Digital Strategy definition

  • Optimizing operational performance

  • Operating Model review

  • Business Process Outsourcing

  • Cost reduction

  • Regulatory compliance (MiFID, Basel, EMIR, AIFM, ...)

  • Implementation of Tax Compliance (FATCA, AEOI / CRS, RUBIK ...)

  • Managing Operational Risks

  • Change management

  • ...